Hauptmenue:
Tools:
Die neue Organisationsstruktur des Konzerns in fünf Sparten und drei Segmenten erfordert und ermöglicht eine umfassende Anpassung vieler Prozesse im gesamten Unternehmen, die ab dem Jahr 2008 schrittweise eingeführt werden.
Der Werthebel "operative Exzellenz" wird in mehreren Sparten bereits anhand konkreter Projekte umgesetzt. Umfassende organisatorische Neuerungen führte dabei 2007 die Sparte Industrielle Messtechnik ein: Bereits Ende 2006 startete das Programm "quattro S", wobei die "S" für Standard, Solution, Specials und Systems stehen. Mit dem Projekt soll den unterschiedlichen Anforderungen des Standard- und des Projektgeschäftes - sowohl der internen Prozesse als auch gegenüber den Kunden - besser Rechnung getragen werden. Nach einer Analysephase wurde die Organisation am Standort Villingen-Schwenningen für das jeweilige Geschäftsmodell neu aufgestellt. Interne Abläufe wurden klar nach den unterschiedlichen Anforderungen beider Geschäftsmodelle getrennt und jeweils optimiert.
Im Zuge der Integration der Hommelwerke und der 2006 erworbenen Etamic zum weltweit agierenden Systemanbieter für industrielle Fertigungsmesstechnik wurden für alle Standorte weltweit ein ausführliches Profil erarbeitet und die Kernkompetenzen im weltweiten Verbund festgelegt. Der Schwerpunkt der Integrationsaktivitäten 2007 lag auf der weltweiten Zusammenführung der Hommelwerke- und der Etamic-Gesellschaften, vor allem der kundennahen Bereiche wie Vertrieb, Service und Marketing. In den USA wurde der räumliche Umzug des Standorts Plymouth nach Rochester (beide nahe Detroit) im November 2007 abgeschlossen. Dabei erlaubte der Standort Rochester die räumliche Integration ohne umfangreiche zusätzliche Investitionen.
Im Geschäftsbereich polymerbasierte Optiken/optoelektronische Systeme werden seit 2007 alle Geschäftsprozesse systematisch an das starke Wachstum der vergangenen Jahre angepasst. Nach einer Analyse der Schwachstellen in laufenden Prozessen konzentrierte sich die Jenoptik Polymer Systems zunächst auf alle kundennahen Verbesserungspotenziale mit erheblichem Wertbeitrag. So wurde zum Beispiel bis Ende 2007 eine Reduktion der Durchlaufzeiten für die Angebotserstellung von 15 Prozent erreicht.
Zum 1. August 2007 startete bei Jenoptik die Einführung des Moduls SAP Global Trade Services (SAP GTS) für internationale Handelsprozesse. Angebunden wurden in 2007 zahlreiche Gesellschaften sowie im Februar 2008 die ROBOT Visual Systems GmbH. Mithilfe des SAP GTSwerden die nationalen und internationalen Handelsprozesse überwacht. Es wird sichergestellt, dass die sich ständig ändernden internationalen Rechtsvorschriften in Bezug auf geltende Sanktionen/Ausfuhrbestimmungen eingehalten werden.
Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme werden in den Unternehmen der Jenoptik-Sparten gelebt. Das Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 lassen unter anderem die JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH (Sparte Optische Systeme) und die ESW GmbH (Sparte Verteidigung & zivile Systeme) jährlich überprüfen. Beide Unternehmen sind zudem nach ISO 14001 für das Umweltmanagementsystem zertifiziert und bestanden das jährliche Überprüfungsaudit im Jahr 2007. Seit April 2007 ist die US-amerikanische Optik-Tochtergesellschaft Coastal Optical Inc. nach ISO 9001:2000 zertifiziert.
Die Jena-Optronik GmbH und die ESW GmbH (Sparte Verteidigung & zivile Systeme) sind nach ISO 9100 zertifiziert, einem besonderen Qualitätsmanagementsystem für die Luft- und Raumfahrt. Der anspruchsvollen lückenlosen Nachvollziehbarkeit aller Prozesse für die Medizintechnikindustrie wird die Jenoptik Polymer Systems (Sparte Optische Systeme) neben dem ISO 9001 mit der Zertifizierung nach ISO 13485 gerecht.
Zertifizierungen
ISO 9001:2001: Zertifizierung von Qualitätsmanagementprozessen
ISO 14001: Zertifizierung für das Umweltmanagementsystem
ISO 9100: Zertifizierung von Qualitätsmanagementprozessen speziell für die Luft- und Raumfahrt
ISO 13485: Zertifizierung übergreifender Managementsysteme zum Design und zur Herstellung von Medizinprodukten
Das breite Lieferantenspektrum der Vorjahre soll - soweit dies möglich ist - gebündelt werden. Im Shared Service Center des Jenoptik-Konzerns werden übergreifende Prozesse, sowohl mit Kostensenkungspotenzial als auch - bei gleich bleibenden Kosten - mit Leistungs- bzw. Qualitätssteigerungspotenzial, zusammengefasst. Es nahm zum 1. Januar 2008 die Arbeit mit den Themen zentraler Einkauf (ohne operativen Produktionseinkauf) und zentrale IT für die Standorte Jena und Triptis auf. Kernaufgabe des Einkaufs ist die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen durch Bündelung von Beschaffungsvolumina. Preissteigerungen bei Rohstoffen konnten 2007 zum Teil mit langfristigen und bestehenden Rahmenverträgen mit Lieferanten abgefedert werden.
Der Aufwand für Material & bezogene Leistungen stieg um 11,1 Prozent auf 252,2 Mio Euro (i.Vj. 227,1 Mio Euro) und machte 45 Prozent der Unternehmensleistung aus (i.Vj. 44,5). Die Ausweitung ist im Wesentlichen auf das Umsatzwachstum zurückzuführen. Rund 207,4 Mio Euro entfielen auf Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (i.Vj. 174,7 Mio Euro). Der Rest entspricht dem Wert der bezogenen Leistungen und Vorleistungen an der Unternehmensleistung, die sich damit gegenüber dem Vorjahr reduziert haben.
Die Netto-Wertschöpfung stieg um 3,7 Prozent auf 221,2 Mio Euro und damit unterproportional zur Umsatzausweitung (i.Vj. 213,3 Mio Euro). Ursache sind die gegenüber 2006 deutlich höheren Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen infolge der Impairments. Die Wertschöpfungsquote reduzierte sich dementsprechend von 41,8 Prozent im Vorjahr auf 39,5 Prozent.
Auf der Verteilungsseite der Wertschöpfung entfielen 87,0 Prozent (i.Vj. 84,3 Prozent) auf die Personalkosten, die mit 6,8 Prozent auf 192,3 Mio Euro (i.Vj. 180,1 Mio Euro) leicht unterproportional zur Umsatzausweitung stiegen.
| Entstehung der Wertschöpfung |
2007 |
2006 | ||
|---|---|---|---|---|
|
in Mio EUR |
in % |
in Mio EUR |
in % | |
| Unternehmensleistung (Umsatz, Erträge, Betetiligungsergebnis) |
560,4 |
100,0 |
510,4 |
100,0 |
| ./. Vorleistungen (Material) |
252,2 |
45,0 |
227,1 |
44,5 |
| ./. Vorleistungen (Sonstige) |
43,2 |
7,7 |
38,3 |
7,5 |
| ./. Abschreibungen |
43,8 |
7,8 |
31,7 |
6,2 |
| Nettowertschöpfung |
221,2 |
39,5 |
213,3 |
41,8 |
| Verteilung der Wertschöpfung |
2007 |
2006 | ||
|---|---|---|---|---|
|
in Mio EUR |
in % |
in Mio EUR |
in % | |
| Mitarbeiter (Personalaufwand) |
192,3 |
87,0 |
180,1 |
84,3 |
| Öffentliche Hand (Steuern) |
5,4 |
2,4 |
2,9 |
1,4 |
| Darlehensgeber (Zinsen) |
28,1 |
12,7 |
14,2 |
6,7 |
| Unternehmen, Aktionäre |
-4,6 |
-2,1 |
16,1 |
7,6 |
| Nettowertschöpfung |
221,2 |
100,0 |
213,3 |
100,0 |