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Wesentliche strategische Leistungsfaktoren
Entlang unseren fünf Werthebeln Wachstum, Kundenorientierung, Internationalisierung, Mitarbeiter und Führung sowie operative Exzellenz wurde eine Projektlandkarte entwickelt, die nun konsequent auf allen Ebenen des Konzerns abgearbeitet wird. Diese Projekte beinhalten vor allem Themen der strategischen Weiterentwicklung des operativen Geschäftes, der Verbesserung unserer Innovationskraft und sämtlicher Prozesse unter dem Aspekt der Kundenorientierung, des weiteren Aufbaus einer strategischen Personalarbeit, der Stärkung der Marke Jenoptik sowie Kosteneinsparungen.
Für die strategische Weiterentwicklung wurde 2007 ein rollierender Strategieprozess auf Ebene des Gesamtkonzerns eingeführt, bei dem die Felder für zukünftiges Wachstum erarbeitet und in konkrete Projekte überführt wurden. Ab 2008 wird dieser Prozess fortlaufend auf Ebene der fünf Sparten durchgeführt.
Zur Verbesserung der Innovationskraft wird 2008 ein konzernweit einheitlich strukturiertes Innovationsmanagement eingeführt, das sich an gängigen Best-Practises der Industrie orientiert. Damit wird eine systematische Sammlung von Innovationsideen gefördert und sämtliche Entwicklungsprojekte entsprechend einem für die gesamte Jenoptik geltenden Anforderungsprofil bewertet. In regelmäßigen Abständen entscheidet ein Top-Management-Kreis in so genannten Innovation-Boards über Weiterführung oder Einstellung der einzelnen Projekte. Wesentliche Kriterien sind Ertrags- und Marktpotenziale, technologische Machbarkeit und eine ausführliche Risikoabschätzung des Innovationsvorhabens, so dass sich neben einer deutlichen Steigerung der Entscheidungseffizienz im Ergebnis auch ein optimiertes Risikoprofil des Portfolios realisieren lässt.
Ausgehend von einem klaren Marktfokus bilden neue Produkte und Technologien bzw. die Weiterentwicklung vorhandener Produkte und Technologien den Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit im Jenoptik-Konzern. Zu Innovationen zählen für uns auch neue Geschäftsmodelle, wie wir sie beispielsweise mit dem Service Providing in der Verkehrssicherheit anbieten.
In der strategischen Personalarbeit sind die Positionierung als hoch attraktiver Arbeitgeber sowie die Bindung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Unternehmen wesentliche Aspekte. Herausforderung der Zukunft ist der demografische Wandel sowie die nachlassende Begeisterung junger Menschen für naturwissenschaftliche Themen. Ein zentraler strategischer Personalbereich inklusive eines Bereiches Personalmarketing wurde 2007 im Konzern etabliert und hat den Auftrag, ein modernes Personalmanagement zur Unterstützung des zukünftigen Unternehmenserfolges aufzubauen. Nachdem 2007 die Personalrekrutierung mit einer Implementierung eines konzernübergreifenden Bewerbermanagementsystems im Mittelpunkt stand, werden die Themen Personalentwicklung im Jahr 2008 und Personalbetreuung im Jahr 2009 im Zentrum der strategischen Personalarbeit stehen.
Eine der wesentlichen strategischen Finanzierungsgrößen ist der Cashflow, der seit 2007 in das Steuerungssystem des Konzerns und auch als Maßstab für variable Vergütungsbestandteile des Top-Managements aufgenommen wurde. Ziel war es 2007, den Cashflow im Vergleich zu den Vorjahren signifikant zu steigern. Dies ist uns gelungen, inklusive der Reduzierung kurzfristiger Verschuldung. Aus den Beschlüssen der Hauptversammlung 2005 stehen uns zudem langfristige Finanzierungsinstrumente zur Verfügung. Dies sind zum Beispiel die Ermächtigung, neues genehmigtes Kapital in Höhe von bis zu 35 Mio Euro zu schaffen, sowie Options- und Wandelschuldverschreibungen von bis zu 150 Mio Euro zu begeben.
Das Steuerungssystem wird aktuell der neuen Organisationsstruktur angepasst. Im Verlauf des Geschäftsjahres werden drei Prognosen erstellt. Die Segmente mit den Sparten werden monatlich anhand vorgelegter Daten zu Umsatz, Betriebsergebnis, Auftragslage, Cashflow-Entwicklung, Investitionsvolumen und weiterer Liquiditäts- und Rentabilitätsangaben im Vergleich zur Planung und zu den unterjährigen Prognosen bewertet. Auch qualitative Faktoren wie Projekte, die Wettbewerbssituation und andere Frühwarnindikatoren werden monatlich auf Spartenebene diskutiert. Alle drei Monate finden persönliche Ergebnismeetings statt, in denen auch strategische Ziele und die Geschäftsentwicklung des Segments und seiner Sparten sowie der einzelnen Business Units - und damit bis in die dritte Organisationsebene - bewertet werden. Strategische Entscheidungen für den Gesamtkonzern trifft das Executive Management Board, das vier Mal jährlich und bei besonderen und wichtigen Anlässen außerordentlich tagt.